La société de service dans laquelle nous sommes est à n’en pas douter, liée au ralentissement de l’innovation dans les produits. C’est pour cette raison que les acteurs industriels s’engagent dans une « servicisation » des produits et de la production.
La notion de « servicisation »
Cette « servicisation » se résume selon un nouveau schéma en trois points décrits ci-dessous :
| Type | Description |
| Production | Recherche de la performance dans la productionSe renforcer, la « servicisation » est vue comme un facteur fondamental de la production. |
| Organisation | Disposer d’un moyen de développer des architectures institutionnelles adaptées pour des industries futures |
| Produits et services | Combiner des systèmes de produits et des services en utilisant les technologies de l’information et de la communication avec un objectif mondial |
Tableau 1 : Logique de la servicisation
la nature de la « servicisation »
La nature de cette « servicisation » est l’innovation et le design de service, cette notion se distingue du « servicising » et de la « servuction ».
Le « servicising »
Dans sa littérature managériale, le « servicizing » a été défini simplement comme « la vente d’un service au lieu d’un produit » (Makower, 2001) ou comme « la vente d’une fonction d’un produit ou d’un service fournit, plutôt que le produit physique » (Fishbein et autres, 2000). Le leasing d’un produit pour lequel on vend la location de son usage est l’exemple proposé et étudié par Fishbein. Pour ces auteurs, le principal avantage du « servicizing » est la réduction des coûts de transaction (transaction cost economics ou TCE). Toutes les études qui ont concerné cette approche consistaient à observer les deux cas de figure pour lesquels) le « servicizing » provenait plutôt des entreprises ou des organisations qui sont demandeuses d’une réduction des coûts de transaction, ou au contraire des consommateurs perdus dans les offres multiples.
Différentes formes de servicising
En ce qui concerne le service, un modèle d’acquisition basé sur la location de services et non d’achat apparaît. Le modèle business devient alors fondé sur le paiement à l’usage. Le modèle d’accès fonctionne sur Internet sur n’importe quel terminal. Le modèle technique se définit comme étant à la demande, « scalable », partageable. Cette forme était vendue, il y a quelques années sous le nom de « service bureau ». Elle a été rebaptisé récemment « cloud computing ». Différents facteurs favorisent l’émergence de ce nouveau modèle[1].
| Facteurs | Commentaires |
| Normatif | Émergence de l’Internet des services, standard nouveau du web |
| Technologique | Virtualisation (tolérance aux pannes), importance des réseaux (disponibilité, débit, latence), Latence faible des fibres et de la 4G |
| Economique | Crise économique, compétition, concurrence, développement durable |
| Usages | Acces anytime anywhere and any device (ATAWAC) » , payment à l’usage |
Tableau 2 : Caractéristiques fonctionnelles du Cloud Computing
Une nouvelle difficulté provient du risque de « remplissage des tuyaux ». En l’occurrence, il convient de répondre à l’adage : « Exposer la simplicité, cacher la complexité ». Trois types de solutions sont possibles :
- Software as a service (SaaS) centré sur les applications, les services, les magasins applicatifs,
- Platform as a Service (PaaS) qui fournit des outils,
- Infrastructure as a service (IaaS) offre des capacités de calcul et de stockage.
La « servuction »
En créant le mot « servuction », Eiglier et Langeard (1987) ont adopté une conception systémique de la production du service. Ainsi, le service constitue l’objectif et le résultat du système de « servuction » d’un prestataire. La servuction est alors définie comme l’organisation systématique et cohérente de tous les éléments physiques et humains de l’interface client-entreprise, interface nécessaire à la réalisation d’une prestation de service dont les caractéristiques commerciales et les niveaux de qualité ont été déterminés. Lorsque l’on s’intéresse non pas à un produit, mais à un service, il devient nécessaire de distinguer le service principal («core service ») qui est celui qui satisfait le besoin principal du client, et le service auxiliaire ou complémentaire (« peripheral services »). Tous ces services facilitent l’accès au service de base ou ajoutent de la valeur au service défini (Eiglier et Langeard, 1987 ou Grönroos, 1984, 1993, 2000).
L’avantage compétitif
Michael Porter a défini une théorie de l’avantage compétitif à partir de la notion de chaîne de la valeur. Il en dégage le fait qu’il n’y a que trois façons de construire cet avantage compétitif : réduction des coûts, différentiation ou concentration sur une niche.
Les stratégies génériques de Porter sont :
La différentiation
La stratégie de différenciation vise à obtenir un avantage concurrentiel en se différentiant. Ainsi, il est possible de proposer un produit ou un service à haute valeur ajoutée apparente à une cible large, avec des volumes faibles, mais de fortes marges.
La domination par les coûts
La stratégie de domination par les coûts vise à réduire les coûts. Ainsi l’avantage concurrentiel est obtenu en proposant un produit à faible coût à une cible stratégique large, avec de faibles marges, mais des volumes importants.
La concentration
La stratégie de focalisation vise à obtenir un avantage en proposant un produit ou un service à une cible restreinte, qu’elle soit restreinte localement ou bien en termes de fonctionnalité du produit. Pour ce faire, il faudra adopter une chaîne de valeurs adaptées aux attentes de la cible.
Tout le reste n’est qu’enlisement sur la voie médiane.
Encadré 1 : Les stratégies génériques de Porter
Ce texte doit beaucoup a mes discussions avec Yoshio Tanaka, Professeur de dynamiques des technologies au département du Management des Technologie (MOT), Université des sciences de Tokyo au cours du Global Forum « Shaping the Future 2013, Driving the digital future, strategies to grow stronger communities and businesses », les 28 et 29 octobre 2013, Palazzio dei Congressi della stazione Marittima, Trieste, Italie.
[1] Cette partie provient de l’ouvrage de Bruno Salgues, l’e-santé et la télémedecine, Hermes Lavoisier, 2013